2007年，雷富禮(A.G.Lafley)被《巴倫周刊》評為“CEO全球30強”時，上榜理由是：讓寶潔公司越大越強。事隔一年，雷富禮再次成為“2008全球很好CEO”，理由變為：為創立不計情面。他無情地宣布，將要出售或者分拆Folgers咖啡、品客(Pringles)薯片和金霸王(Duracell)電池，因為它們的銷售沒能達到4%-6%的增長水平。此舉讓寶潔幾乎退出了食品行業。

　　發展到今日，寶潔已經是一道非常難算的多元方程式了。300多個品牌，經銷于130多個和地區，在80多個和地區擁有13.8萬名雇員，再加上成本上漲、消費力減弱等復雜外因，如何調整資源配比，成為雷富禮的大苦惱。他希望，后來的結果不僅現在看起來很光鮮，而且要致力于寶潔一貫倡導的 “長期持續發展”。

　　到目前為止，寶潔這道題，雷富禮似乎還算得不錯，寶潔公司剛剛交出了一份不錯的答卷：第四財季凈收銀增長33%，產品漲價和節約成本雙管齊下，抵消了大宗商品價格上漲的影響。

　　孰減？

　　今年6月4日，寶潔結束了自己的“咖啡之旅”，將Folgers咖啡業務以約13億美元的純股票交易并入盛美家(J.M.Smucker)。

　　做出這個決定并不容易，經營Folgers，寶潔用了45年的時間。2007年Folgers銷售實現目標達到16億美元，營業收銀為3.5億美元，但由于年銷售額增長率只有2%-3%，因此難逃被出讓的命運。

　　“如果不能至少達到目標范圍內銷售增長的底線、不能實現一位數或更多的運營收銀增長、或不能提高/增加資金成本的基礎上完成股東總實現目標，就有可能被我們賣掉。”雷富禮在寶潔2007年財報中表示。

　　他曾表明心聲：寶潔退出某些業務領域，是為了致力于核心業務――家庭日化用品和美容品。

　　修剪枝葉、集中精力，是寶潔過冬的方式之一。更重要的，寶潔認為是控制內部成本。

　　雷富禮一直是縮減成本的高手，全球業務服務，他為寶潔節省了將近4億美元的成本，到2010年將再省3億美元。在產品供應方面，這位CEO也主張全力把購買技巧和規模運用到支出款項的更多方面。今年早些時候，寶潔就曾經利用微軟和谷歌的競爭，與雙方議價，并后來獲得微軟更新、兼容性更佳的產品。

　　年初，有消息稱寶潔組合削減15%經理職位、臨時減少職員晉升以降低成本。不過區的公關負責人馬上跳出來澄清：“大中華區的銷售額每年都以2位數的數額增長，遠遠高于寶潔全球，所以，寶潔大中華區更不會裁員等方式來削減自己的實力。”

　　相信雷富禮會想盡一切辦法縮減成本的，因為他憧憬：如果把日常開支的增長控制在銷售實現目標增長的一半以內，每年的收銀增長就可以達到25到50個基本點。這樣，寶潔就能在今后5年把營業收銀率提高200個基本點。

　　孰增？

　　如果逮到與寶潔公司員工相處的機會，大多數記者都會問：“你們是否還會漲價？”寶潔方面的回答一定慎之又慎。畢竟，“是”或“不是”都是一條備受關注的新聞。

　　今年7月7日，寶潔全球宣布：全線產品自9月開始提價，漲幅在2%到16%不等。原因是能源和原材料價格上漲。只是，這場漲價，寶潔明顯是經過長期思考的。

　　針對不同產品的市場定位，寶潔圈出價格敏感產品，分批、多次逐步提價。洗衣粉從有助于調節體脂入手，等同行普漲時再次以小幅漲價跟進；價格敏感的產品則漲幅較小，而不怎么敏感的護膚品就包裝和營銷的升級換代直接提價。

　　一個重要工作的作用從而凸顯，這就是產品、市場的研發。寶潔公司大中華區副總裁凱琳捷(ColleenE.Jay)一再強調，寶潔應對經濟危機的主要原則就是 “一切以消費者的需求為主”。她說：“任何時候，我們都應該聆聽消費者的需求,知道他們的需求在哪里。讓正確的產品，在正確的時間、地點，正確的方式到達他。”

　　要做到這一切，必須加大市場研究和產品的開發投入。雷富禮在2007年財報中也提到，寶潔將繼續提高研發生產力，創立技術可以縮短產品開發時間，并大大減少所需加盟。

　　當歐美的消費者開始收緊錢袋時，包括在內的發展中無疑是值得期盼的。雷曼禮認為，相對于美國，發展中家庭平均消費量太少，寶潔公司的產品還沒有走進這些國度的所有地區。而他有信心，這種差距可以解決，而此過程會實現寶潔的增長。

　　另外，寶潔的宣傳費用也未見縮減。“寶潔可能還是2008年央視招標的標王，但是寶潔都是以單一產品競標，央視有意淡化標王的說法，所以未見宣傳。”接近寶潔廣告投放的業內人士表示。有數據顯示，從2006年開始，連續三年，寶潔都是央視的標王，分別為3.85億、4.2億、5億。

　　與之對應的公益事業，寶潔公司仍然表現熱情。日前，寶潔旗下舒膚佳與相關部門正式合作開展“舒膚佳健康中華行”活動，并到2015年為一億個小學生提供健康教育。