如果低成本的競爭優勢不在,的軟件外包企業將何去何從?

　　每天晚上十一二點,都會有一排出租車等候在大連華信計算機技術有限公司門口.很多出租車司機都知道,這個點兒,華信該有人下班了.偶爾有員工八九點鐘離開,出租車司機都會很吃驚地問:"今天怎么這么早!""做軟件是個苦力活,尤其是做軟件外包."說這話的是華信的總經理劉軍,他在這個行業已經做了10年.

　　目前華信在國內軟件外包行業實現目標規模排在東軟公司之后,在剛剛結束的2005年,華信的銷售實現目標由2004年的2.6億元增長到近3.9億元,近三年平均增長率約為47%.不過在劉軍眼里,華信賺的都是辛苦錢,"說是做外包,工作大部分都是編碼、測試,說白了就是照著客戶列好的公式算答案."

　　不久前,華信在烏茲別克斯坦全國鐵路財務系統信息化項目中擊敗了由SAP與德勤組成的項目團隊,贏了一張約600萬美元的訂單.能夠進入中亞這個全新的市場,讓劉軍看到新的增長機會,而擊敗SAP和德勤,意味著市場認可了華信在大型軟件工程上的設計開發能力.劉軍覺得華信能做的不僅僅是為客戶"算算答案","在國內做軟件外包,人員規模很重要,但要維持長期的客戶關系,不能僅憑成本優勢."向軟件外包業務的上游轉

移,為客戶"列公式"是華信和劉軍的選擇.

　　抓住大客戶

　　華信的員工都有"置裝費",公司要求所有員工必須穿正裝上班,即使是不需要直接面對客戶的軟件開發人員,照樣要穿西裝,打領帶."幾乎每天都有客戶到華信,我們希望客戶感覺這是一家細節上一絲不茍、嚴謹、敬業的公司."而這種印象,在日本客戶那里顯得更為重要.目前是日本大的軟件外包市場,相關數據顯示,2004年軟件外包市場6.33億美元的實現目標中,來自日本的訂單占據63.5%的份額,對華信來說,日本市場尤為重要,目前80%的實現目標來自那里.

　　日本信息服務行業排名前30位的公司中,有一半是華信的長期客戶,比如NTTdata、NEC,特定的客戶群是華信實現目標穩定、持續增長的主要推動力.1996年華信就開始涉足對日軟件外包領域,不過當年劉軍也沒想到,外包業務會成為公司今天主要的實現目標來源.

　　成立于1996年6月的華信初次的定位是"應用軟件開發和服務",當時他們跟著聯想做項目.聯想作為總承包,為了做系統集成或者賣硬件,好多公司搶破了頭,就是軟件系統開發少人問津,這讓一沒有資金,二沒有人脈,剛剛開始創業的劉軍找到了市場機會.那時華信只有20多個人,客戶全部在國內.

　　在華信的創始人

中,有幾位曾經在日本IT公司工作過,對日本信息服務市場比較熟悉.他們知道,美國和印度的外包模式給日本IT企業很大的壓力,他們也在考慮將部分軟件開發工作外包出去,以此降低成本.有低成本的開發人員,這已經在日本企業的視野之內,但企業是否具備承接大量外包業務的能力,當時大部分日本企業還處于觀望階段.

　　朋友介紹,劉軍獲悉當時日本大的信息服務企業NTTdata需要找幾名開發人員參與"健康保險組合系統"開發,"根本稱不上是外包業務,就是去臨時打工."劉軍回憶說.但這也許是個機會,華信的3名工程師被選派到NTTdata,一邊打工,一邊學習,"主要的還是讓人家看看企業的工作能力."就這樣華信的人給NTTdata打了半年工.

　　半年過后,不僅這三個"打工仔"在NTTdata那里獲得認可,這家日本大的信息服務企業也肯定了華信的開發能力,開始將一些規模比較小的業務轉包到華信.華信對應的開發人員也由初次的3個人,增加到8個,然后增加到十幾個,發展成一個部門.業務量雖然不大,但卻為華信在日本市場做了很好的廣告宣傳.

　　劉軍發現在日本企業界有一個很獨特的現象,企業之間經常相互介紹客戶,信息溝通和傳播的速度很快,一家企業往

往會向另一家打聽合作伙伴的情況.與NTTdata的合作,讓華信獲得不錯的口碑,結果華信被NTTdata介紹給NEC,1998年,華信與其合作成立NEC公共系統大連開發中心,終于開始大規模的軟件外包業務,做的是簡單的"編碼"工作.

　　經常有客戶直言不諱地告訴劉軍,華信的銷售能力太弱,對于這一點,劉軍不否認.在日本,由于企業之間相互介紹客戶的習慣,這個問題對華信的影響不是很大.但國內市場則完全不同,目前國內市場實現目標只占華信總實現目標的14%左右.但銷售能力弱似乎并沒有給華信帶來太大的影響.2000年之后,趕上國內軟件外包市場整體爆發,華信對日外包業務快速發展,對日軟件開發的人員規模也由當初的3個人發展到近1800人.

　　嘗試"列公式"

　　從2001年到2004年,軟件外包市場增長率超過50%,目前國內從事軟件外包的企業已經超過上萬家,但大部分外包業務仍然停留在"編碼、測試"的階段.按照劉軍的比喻,就是客戶設計好公式,開發人員照著這個公式給客戶計算出答案,技術含量比較低."大家都在拼成本,只不過單子越大對外包企業的規模要求越高,1000萬美元以上的單子,國內能做的不超過10家,但10萬美元以下的單子,也許這1萬家都能做."劉軍說,而這個規模就是

指對應外包業務的人力資源.

　　開發人員成為各個外包企業爭奪的重要資源,人力成本直線上升."1996年華信剛開始做軟件外包時,一個開發人員的工資大概六七百元,現在大學畢業生的工資也要200優惠左右."負責華信人力資源工作的蔣婉秋說,這還不包括各種培訓的費用.早在2003年7月,華信與日本株式會社日立系統服務公司合作,開展以日語為學習語言、面向軟件開發業務的IT技術培訓,雖然教育培訓只占實現目標的4%左右,但是培訓業務卻可以為華信源源不斷輸送軟件開發人員.

　　人員規模雖然是影響外包企業重要的競爭優勢,但這種競爭歸根結底還是單純的成本競爭,"你的成本低,還有比你更低的!這是沒有止境的."2001年時劉軍就感覺到來自客戶和市場的壓力,"簡單的成本優勢已經很難維持穩固的客戶關系."劉軍感覺,華信不能僅僅為客戶提供低成本的軟件外包業務,而是要提升自己在客戶那里的價值.

　　劉軍和華信的信心來自與日本企業的長期合作.為了能夠更好地理解客戶業務流程,熟悉其商務習慣,華信經常派員工到客戶那里學習,參與軟件系統整體設計工作,研究客戶的業務流程,學習其思維方式.這種長期合作不僅讓華信積累經驗,而且培養了許多了解日本客戶和市場的軟件工

程師,"這是一個自然而然的過程,就像印度做北美市場,也是做了20多年,才做到今天的水平.華信進入日本市場比較早,與日本IT企業的合作時間比較長,經驗肯定更豐富."

　　在某些業務領域,由于擁有大量的軟件開發經驗,客戶發現自己對公司業務的了解程度,反而不如華信的工程師.這些情況都讓劉軍感覺,華信可以為客戶提供從設計開發到測試維護整個過程的外包服務."這樣才能與客戶形成互補,才能提升華信在客戶那里的價值,避免低成本的價格競爭".

　　"設計"能力的提高需要長期投入.早在1999年華信就成立了日本公司,作為華信在日本市場的窗口,隨時了解客戶技術動態.軟件產品主要看應用,要準確了解客戶需求,才能設計、開發出令人滿意的產品,而這些要依賴與客戶之間合格的溝通.每天華信都有日語培訓,為了鼓勵員工提高日語水平,華信特別獎勵日語一級考試的員工.經過四五年的實踐,目前在華信的軟件外包業務中,為客戶提供從系統設計到開發、測式一整套服務已經占到華信外包業務的一半份額,簡單"編碼"和"測試"業務量在逐步下降.

　　尋找新市場

　　不久之前華信派到美國的銷售人員跟劉軍開電話會議時向他抱怨,美國IT公司中做項目經理的大多是印

度人,跟他們交流很困難,光聽懂印度式英語就用了3個月,這還只是日常溝通,沒有上升到業務層面.這些有關"印度英語"的抱怨讓劉軍無可奈何,語言問題的確是華信在北美市場碰到的優先個門檻,但卻不是一個.

　　2004年華信開始開拓北美市場,目前大約2%的業務來自那里.不過華信在北美壓力比較大,"做的都是較低端的編碼和測試業務,而且還在虧損".北美市場的門檻對于的軟件外包企業很高,"不是說邁就能得邁過去的."劉軍說.

　　印度企業由于與美國公司合作更久,具有非常明顯的優勢.因此,企業為了與印度企業競爭,只能在價格上往下壓,但成本卻降不下來."在美國雇一個銷售,招聘、出差的費用加起來,一個80萬美元的項目可能還要賠40萬美元!"劉軍深有感觸.目前國內對北美的業務,90%以上都是"測試",而對美國IT公司商務習慣、業務流程、思維方式的不了解,更增加了企業進入北美外包市場的難度.

　　對于北美市場,劉軍還不愿放棄,"如果能做測試就做一些測試,先熟悉這個市場."但他隱約感覺,企業不能跟在印度企業后面,"要能找到自己的業務模式".未來幾年,華信還是會將主要精力投入日本市場,但也會尋找一些新的機會,劉軍希望華信能夠多幾次烏茲別克斯坦那樣的市場.