潘慰以一碗拉面起家，憑著敏感的市場嗅覺和準確的市場定位，依靠標準化和工業化運作，在一個溫潤的大環境中像細胞繁殖一般高速復制味千門店。從2003年的13家到2007年底的212家，潘慰打造的“基因”不僅僅存在于拉面本身，同時也貫穿于整個企業的經營管理之中。

結緣食品行業

借著一碗拉面打破內地連鎖餐飲企業從未在境外上市僵局的女子，從優先份工作開始就似乎注定了與食品行業的緣分，而她自己也在這個行業中找到了屬于自己的位置。出生在山西省的潘慰在內地讀完高中后于1988年隨父母赴香港生活。隨后，她一直在香港半工半讀，學過財務、英語。在此期間，潘慰在一家售賣食品的貿易行做財務。僅僅三個月后，剛剛20歲出頭的潘慰就辭工單干。此后從事食品貿易的經歷成了她事業以及生活上的雙重拐點。

在食品貿易行業浸淫了長達10年之后，潘慰有感于作為供應商被賒賬的情況頻繁且賬期較長，開始謀劃轉行。而結識同樣從事食品貿易的先生，則客觀上成為潘慰日式拉面連鎖王國的助推器。在取得了味千拉面地區的單獨代理權后，潘慰先是從味千拉面的加工和調料貿易做起。但由于出口到日本的生意屢遇波折，她遂決定自設門店。

1996年，潘慰將“味千拉面”引入香港。投入約160萬元的家味千拉面館，當年就實現了60萬港元的。潘慰更加認定她一度認為較低端的餐飲業其實是個收銀不錯且相對低的行業。1997年，味千深圳門店開業，當月實現。1999年，味千拉面進入上海。從2003年的13家門店到2007年底的212家，從2003年1.3億元的銷售額到2007年上半年的3.91億元，味千的門店在全國各地快速繁殖，企業規模也不斷壯大。昔日日本九州島的區域拉面品牌如今已經成為國人心中日本拉面的代名詞。

準確定位

在日本，拉面店幾乎隨處可見，規模大的也不過能容納二三十人。將味千帶入，潘慰將“迷你型”的日式路線改為快速休閑餐廳連鎖經營，定位介于中式傳統餐館和西式快餐之間，向顧客提供“美味”、“衛生”和“便捷”的“拉面類快餐服務”。

而1997年，味千拉面在內地的亮相不是一家門店，而是“世界之窗”門前的一輛大篷車。雖然亮相的形式頗為低端，采取的也是原始商販式叫賣，但15元一碗拉面的定價，在當時人均月工資僅1378元的深圳卻一律是一個需要勇氣的決定。事實說明，潘慰的算盤并沒有打錯。有獨特味道的熱湯面作“招牌”，一周之內營業額突破20萬元，平均每天出售2000碗以上。

首戰告捷之后的潘捷又將內地的門店選在了深圳繁華、人流大的華強北黃金商圈，不僅門店面積是九州味千拉面店的五倍之多，達160平方米，并且與炸雞店與漢堡店毗鄰，從一開始就將味千擺在了與這些洋快餐同樣的高度。只在開設門店，自此也成了味千拉面選址的潛在原則。單在上海南京路步行街上，味千就相繼開出了五家分店。黃金商圈的門店不僅獲得了充足的人流，同時也成了味千的“免費”活招牌。

在潘慰看來，味千所代表的快速休閑餐廳連鎖經營是有服務、有特殊環境、價格定位在人均35元左右、能夠提供多種選項給消費者的餐飲連鎖。潘慰口中的細分市場，在十多年前的幾乎是一片空白，而味千的進入恰恰填補了這一縫隙。味千十多年的成長也正伴隨著注重消費環境、崇尚高品質生活的所謂“小資”一族的崛起與日益壯大。時值今日，不管是快速休閑餐廳連鎖模式還是針對中高實現目標人群、白領或小資的消費場所早已不是新鮮物，但味千卻顯然占得了先機，在目標消費者中樹立了與“小資”掛鉤的品牌形象。

標準化作業

如果說味千獨特的口味是連鎖基因的品質提高/增加的話，那潘慰準確的市場定位則為它的快速繁殖找到了一個再合適不過的外部環境，再加上標準化作業、工業化操作的內在條件，味千的成功得益于潘慰不僅引進了味千的獨特口味，也同樣也引入了它的產品標準化體系。她曾在接受媒體采訪時表示：“我們全國所有門店的100個菜品中，每一碗面條，每一份小料的分量、口味都一模一樣。”

“中心廚房”的概念在整個標準化作業中扮演著至關重要的角色，各門店的湯、面條、半成品原料，都采取統一采購、統一生產、統一提供，而這些工作均由中心廚房來完成，門店里的廚房僅僅只提供簡單再加工。味千在深圳開第二家門店時，潘慰就聽取日本味千拉面重光社長的建議，把廚房搬到了工業區，等于建立了一個食品加工廠。隨著味千不斷布點，不僅深圳，后來珠三角地區的所有味千門店的產品，都來自于這個中心廚房。1999年，味千打開上海市場，同樣在上海成立了另一所中心廚房，覆蓋整個華東、華北及東北地區。2003年，潘慰又創立帶頭食品（上海）發展有限公司，以生產袋裝“味千”品牌拉面為主，并為“味千拉面”各門店加工面條、半成品原料。中心廚房在實施標準化生產的同時延伸出新的功能。

源頭控制僅僅是味千標準化作業的優先步。從中心廚房運到各門店廚房的拉面，每包一碗，煮面的時間由電腦控制，盛放拉面的笊籬在規定時間后自動浮出水面，全面排除了人為失誤的因素。而湯底由配送的原料統一勾兌，廚師所要做的是將面出鍋，同時以規定姿勢將湯底盛入，放入按比例調配好的配菜，整個過程不過3分鐘左右。標準化的流水作業大限度地縮短了菜式上桌的時間，與傳統中餐相比，味千的速度顯然更具優勢，而相較西式快餐的菜等人模式又更容易讓顧客獲得心理上的滿足。

在仍屬于勞動密集型行業的餐飲業，潘慰對員工的管理也同樣“標準化”。在味千，每家門店的員工數量由營業額決定，人力成本控制在營業額的9％.公司編制的《排班手冊》詳細羅列了不同崗位的員工所要做的工作，具體至每個小時的細項，并且根據客流量的不同相應調配員工。每家門店設有一名排班專員，根據節假日、陰雨天、營業額等客觀因素在必要時作出調整。在提高/增加菜品品質的基礎之上，標準化的管理確保了后臺率的平滑運行，使味千的翻臺率一直保持在較高的水平。

上市打造多品牌餐飲連鎖平臺

隨著規模的日益擴大，曾經在潘慰眼中“現金流充沛”的生意需要借由更多的外部資金來滿足連鎖擴張的步伐。而消費增長所帶動的購買趨勢也讓加盟的目光頻頻轉向消費市場，可是潘慰還是堅持以味千（）控股有限公司為主體在港交所上市。并且在推介過程中，獲得192倍超額認購，融資2.5億美元。2007年3月，味千（）成功登陸港股主板，成為內地家在海外資本市場成功上市的連鎖餐飲企業。在海外市場熱炒概念股的推動之下，味千（）的股價一度攀升至15.04港元（2008年1月8日），而擁有超過53％股份的潘慰個人身家也高達90億元。

潘慰將IPO融資的資金用于新店面的布局，發展比較快時，平均每3天開一家新店，計劃2008年發展到320多家。這320家門店，除了潘慰一直堅持的直營店之外，也將包括50家加盟店，讓加盟店的比例從2007年的4.7％上升到2008年底的15.6％.面對上市之后的超常規發展，雖然潘慰對特許加盟網開一面，在招股說明書上披露味千“將改變過去直營為主、在現有基礎上發展特許經營”，但在合作伙伴的選擇上，她依然保持著高度謹慎。在2007年年中的中報發布會上，公司宣布目前味千仍不接受個人代理的加盟要求，加盟者必須是在注冊資金1000萬元以上，流動資金達到600萬元的企業。同時味千推行區域性加盟，即加盟者必須有足夠實力承擔整個地區的經營管理，以區域性加盟的方式維持集團對門店的統一管理。

2008年3月底，味千（）發布公告，潘慰全資擁有的味千拉面飲食服務（深圳）有限公司被集體現金收購，實現資產的整體上市。被收購的總共22家門店中，除了較早在內地打市場的深圳門店以外，還包括廣東、武漢等地的味千拉面門店。去年上市時，深圳味千由于財務資料不全，未及時第三方財務審計，為了不影響IPO進度，才托管給上市公司。從味千招股章程所披露的財務數據來看，盡管深圳味千的收銀率不高，但托管并未攤薄公司的每股，相反，深圳味千于2006年向集團支付的2500萬左右的管理費用實際上提升了其每股。而此番收購將以2007年的凈資產或P/E中較高的為參照，潘慰口中的“紙上富貴”無疑又將有所增長。

財富增長的同時，潘慰為味千連鎖構想的版圖上除了打下江山的拉面之外，還將陸續開發出更多的自主品牌。目前已經在廣州推出日式炭燒，在上海和北京推出日式甜品麻布十番，未來還計劃推出售價1優惠以下的低端面食連鎖。改良式的“拿來主義”之后，潘慰將自主搭建一個多品牌的餐飲平臺。

12年時間，她將一個來自日本九州島的區域拉面品牌發展成為國人心中日本拉面的代名詞；而資本市場也再度上演四兩撥千斤的好戲，既成就了潘慰68.7億元的連鎖王國，也讓她坐上了國內餐飲界財富榜的頭把交椅。