詳細介紹

中外運敦豪是一家創立自美國，目前為德國郵政集團持股的快遞貨運公司，是目前世界上很大的航空快遞貨運公司之一。中外運敦豪于中國大陸因與中國對外貿易運輸集團（中外運）的合作伙伴關系稱為中外運敦豪，日常使用DHL；而在臺灣部分，其早年進入臺灣時曾使用洋基通運的譯名，但為了企業識別的統一，目前已舍棄中文名稱不用，直接稱呼為DHL；在香港，公司的正式注冊名稱為敦豪國際，但日常仍然使用DHL。

DHL的由來

DHL這個名稱來自于三個公司創始人姓氏的首字母，他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。

1969年，在尼爾·阿姆斯壯邁出偉大的登月步的幾個月后，三個合伙人也在一起邁出了一小步，這一小步將對全世界的商業運作方式將產生一個深遠的影響。

一開始，創始人們自己乘坐飛機來往于舊金山和檀香山之間運送貨物單證，這樣就可以在貨物到達之前就可以進行貨物的清關從而顯著的縮短在港口的等待時間。

DHL是全球快遞、洲際運輸和航空貨運的指引者，也是全球的海運和合同物流提供商。DHL為客戶提供從文件到供應鏈管理的全系列的物流解決方案。

公司在全球快速、安全和及時的運送貨物。這其中的基礎是其廣泛的網絡，結合空中和地面的運輸方式以達到優化的遞送效率。一方面，這使我們的服務可以遍及世界每一角落，另一方面，我們可以樹立在當地市場上的品牌形象并能充分理解當地市場和客戶的需求。

在物流領域，全球化正在創造出比以往更加復雜的供應鏈。DHL全球觸角和對本土市場了解的結合再一次顯示了這是一個重要的競爭優勢。公司既提供種類齊全的標準化服務，同時也提供定制化的行業解決方案。這是達成其全球客戶要求的高標準的單獨方式。

2002年初，德國郵政全球網絡成為DHL的主要股東。到2002年底，DHL已經由德國郵政全球網絡擁有。2003年，德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業務整合至一個單一品牌：DHL。2005年12月德國郵政全球網絡并購Exel的舉措進一步鞏固了DHL的品牌。整合后的DHL的專業服務來自于由德國郵政全球網絡收購的幾家公司。

DHL的服務網絡遍及全球220多個和地區。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個目的地的客戶提供快捷、可靠的服務。

企業文化

堅持為客戶節約財富

憑借這一概念，一個新的行業誕生了：國際航空快遞，飛機快速運送文件和貨物。DHL的網絡開始不斷以驚人的速度擴展。它向西不斷挺進，從夏威夷到遠東和環太平洋地區，然后是中東、非洲和歐洲。

中外運敦豪是中國國際快遞市場的指引者。2002年至2006年，每年的年平均增長速度一直保持在35-45%之間。中外運敦豪的業績獲得了業界普遍認可，并屢獲殊榮，在2006年舉辦的中國國際呼叫中心與客戶關系管理大會上，一舉贏得“2006中國不錯呼叫中心”等三項大獎。展望未來，中外運敦豪將繼續稟承“客戶為先”的理念，全心全意為客戶服務，不斷滿足客戶日益增長的快遞物流需求，指引中國航空快遞業邁向新高峰。但是現在效率很差，在國際業務處理中存在較多問題。

特色業務

中外運敦豪一方面將DHL廣受客戶青睞的服務產品引進中國市場，同時還根據中國市場需求不斷開發新服務，豐富自身產品，如進口到付、定時特派、DHL易速箱、DHL超值重貨等。

時裝貨運

敦豪集團(DHL)2009年5月在香港宣布，將全球貨運物流的北亞太區辦事處遷往葵涌九龍貿易中心，并開設時裝貨運管理中心，發展一站式時裝專門物流業務，總智慧之選額約為1億元。

設立時裝貨運管理中心，為客戶開發度身設計的物流產品及解決方案，是物流界中較新穎的概念。DHL計劃總攬時裝業物流價值鏈每個環節，包括原料采購、樣板制作、生產質量控制，以至將貨品直接送達國際時裝公司的店鋪。該公司早前已在印度及斯里蘭卡設立了Fashion Centers of Excellence，銳意加強與時裝界的合作。

盡管在經濟放緩下，物流業界首當其沖，該公司全球行政總裁賀宇德仍有信心時裝貨運業務會帶來商機。他指出，時裝和成衣進出口量在今年首季并未出現顯著下跌，將貨品搶先推出市場，是發展時裝及成衣發展業務的關鍵，在港設立時裝貨運管理中心，有助業界在當前經濟環境下提高競爭力，因此時裝貨運商機仍在。

北亞太區行政總裁梁啟元則指出，香港是亞洲區的時裝采購及分銷樞紐，在港作出智慧之選，有助提高成本效益。他表示，在當前經營環境下，提高服務才是關鍵，又認為DHL已是時裝專門貨運的先行者，不擔心與其它同業競爭。

時裝及成衣貨品是香港第二大出口產業，占去年香港出口總值的11%。2008年本港空運出口的時裝及成衣量超過13萬噸，海運量亦超過27萬標箱，預期本港成衣業2009年出口空運及海運量將分別超過12.4萬噸和27.6萬噸。

另外，該公司同日宣布，在九龍貿易中心，開設北亞太區全球貨運物流的新辦事處。新辦事處占地約120萬平方尺，共有800名員工。

計分卡使用

基本情況

中外運敦豪對運用作業成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續運用這個管理理論去不斷完善內部程序，為客戶提供更好的服務。同時，羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運敦豪的關注。

正巧，2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內部服務意識的一個項目，但是在全國39個地區共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識和態度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統相結合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。

平衡計分卡的實施

中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰略，就是“Market leader”(市場指引者)，在國際快遞行業中提供高的服務給客人，這就是中外運敦豪的戰略目標。

他們認為平衡主要體現在四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。

中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，采用的是和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標，如使用超過90天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況，收銀和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標 。

這些數據指標被稱作KPI(key performance index-關鍵績效指標)。運用KPI能夠起到指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供比較好的服務時，重在過程，而不僅僅是一個結果。

為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，然后再培訓39個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有用。因為內部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。

實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業績增長，公司業務年平均增長率為40%，營業額躍升60倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了較大的合資快遞服務網絡，穩居中國航空快遞業的領導地位，在中國的市場占有率達到37%。

平衡記分卡出色之處

(1)、中外運敦豪使用平衡記分卡作為公司的戰略管理體系，并充分意識到平衡記分卡的重要性。中外運敦豪明確了他們的長期戰略目標——成為全球市場的市場指引者，并維持這一地位。然后，他們把公司的戰略目標細化為財務、效率指數和服務質量這三個具體的領域。中外運敦豪意識到要達到這樣的目標，必須從客戶、流程及人員這三個角度設定具體的績效測評指標。他們意識到平衡計分卡的重要性。

(2)、中外運敦豪根據中國的國情對總部使用的指標進行調整，然后再根據北方區、東方區和南方區這三個區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值。在這三個區域總部再次調整，然后向下級一共39個分公司擴散。

(3)、由于有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標，中外運敦豪的管理層得以及時跟蹤并修正指標，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷。中外運敦豪的39個分公司可能存在地區的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

(4)、中外運敦豪把平衡記分卡和浮動薪資聯系起來，企業員工將會更多地關注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標發展，明白自己的努力將會幫助企業達到怎樣的目標。

平衡計分卡架構不完整

平衡計分卡的目標和指標來源于企業的愿景和戰略，這些目標和指標從四個層面來考察企業的業績，即：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架，而中外運敦豪的平衡計分卡在表面上只能看到三個維度，但實質上只涉及到平衡計分卡的兩個層面，缺少“內部流程”和“學習與成長”層面，而這對任何公司成功執行戰略都是至關重要的。

財務層面的指標有所缺失

卡普蘭和諾頓認為，衡量一個戰略是否得到執行，要長期股東價值判斷，因此將長期的股東價值分解為生產率戰略和增長戰略。生產率戰略考慮的是短期財務成果的實現，增長戰略強調長期財務成果的實現。而中外運敦豪的平衡計分卡中所反映的指標并不全面，這很可能與中外運敦豪當時所處的環境、公司運營的具體狀況有關。

在指標分類方面有待優化的地方

指標分類體系中存在歸屬關系不當的問題，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動率”就屬“學習與成長層面”。