沃爾瑪獨特的聚焦戰略在它建立之初就已經完全展現了。他們將精力集中于整體市場中狹窄也是具備挑戰力的鄉村。除了因為這樣的目標市場并不是同行業中主要競爭對手的重點聚焦對象，甚至被他們所忽視，還因為那個時候的美國鄉村小鎮的居民已經有了足夠的購買力，而生活條件和基礎設施都不夠完善，沃爾瑪的出現，甚至吸引了來自周圍幾十到上百千米范圍的居民前來購買商品。他們所聚焦的這一原本在別人看來無利可圖的市場區域卻給沃爾瑪帶來了生存和擴展的機會，也是沃爾瑪實施經典的“農村包圍城市”戰略的前提。在后來的十幾年間，沃爾瑪繼續占領小城鎮這個被其他零售商店所遺忘的細分市場，逐漸形成了星火燎原之勢，避開了激烈的競爭，在悄無聲息中占領了全美國的零售市場。可以說，他們在國際市場上所取得的成功，和他們所采用的聚焦戰略是分不開的。
　　當然，說到聚焦戰略，值得一提的還是沃爾瑪在市場上的戰略。格拉斯在20世紀90年代造訪時說，是地球上單獨可能單獨再創造1000億美元業績的。擁有一個巨大而且包括沃爾瑪等各大零業來說實在是個不前景廣闊的市場，這對于企業的誘惑。但要進入一個陌生的東方大陸，又豈是容易之事。為了進入市場，沃爾瑪曾做了長達6年的準備。而業界普遍認為，沃爾瑪在優先個階段的表現并不好，到目前為止，沃爾瑪在國內也不過才設立了40多家分店。沃爾瑪配送中心的規模效應根本無法呈現出來。

　　從根本上說，由于沒有規模效應，導致了沃爾瑪依靠先進信息技術支撐的物流配送體系難以發揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規模效應引發的“多米諾效應”使沃爾瑪核心的優勢在徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。營銷大師米爾頓·科特勒曾說：“應該把當做一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。基于不同的地區文化、法律、品位及只能政治力量與媒體力量慢慢消化的權力結構，正像歐洲商業表現出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質性。”在文化上，沃爾瑪在美國形成的企業文化和經驗由于文化的不同，并沒有如愿以償地復制到歐洲，沃爾瑪的美國模式在能否后來獲得成功目前也尚難作出結論。但是外界的擔憂顯然是多余的，對于沃爾瑪的意義不同于歐洲，沃爾瑪自有自己的打算。在，他們把銷售放在了第二位，他們的聚焦戰略體現于采購鏈和供應鏈系統的整合上。

　　由于有著遠超其他的人口，因此便有了遠比其他更多的人力資源，也就有了更低的人力資源成本。而且地大物博，商品制造業也比較發達，是一個非常理想的物資供給國。在這么大，同時又有這么強的增長潛力的一個目標市場上一旦實現了全面采購，這對沃爾瑪在整個亞洲市場，甚至全球市場上顯然是個非常利好的消息，這會讓沃爾瑪建立局部市場的低成本優勢，從而有更強的競爭力。這樣的聚焦戰略建立起的競爭優勢構筑了進入市場的壁壘，以便防御行業中的挑戰者和潛在進入者，這對沃爾瑪今后在的銷售也是很有利的。可以說，沃爾瑪從一開始便把進入市場的首要目的定位在了采購上。盡管在的銷售市場上并不如意，但是在采購上，沃爾瑪卻是成功的。在，沃爾瑪非常自豪的一個數字是采購額已經超過150億美元，沃爾瑪公共事務部高等經理曾強向媒體表示，沃爾瑪計劃未來5年內，在的采購金額擴大到每年250億~ 300億美元，近幾年，沃爾瑪在的采購額以每年20%的速度遞增。IBM的一位零售業咨詢顧問認為，沃爾瑪在的銷售遠不及沃爾瑪在的采購重要，而沃爾瑪一位副總裁也曾向外界表示，已經成為沃爾瑪全球采購的重要基地，是沃爾瑪全球很大的供應國之一。但是，對沃爾瑪的意義并不能就限于采購，國內零售業全面對外資開放后，沃爾瑪在前期做完預備功課后開始提速新的征程。畢竟只有采購的強健不是完整的沃爾瑪。也許，零售的意義對于沃爾瑪而言只不過才開局。