軍規一：低成本策略 

  如何降低活動成本，是規避邊際效益弱化的出發點。低成本策略擬訂的前提，是對活動實施策略準確性的考驗。如何理解低成本呢？即該投入的一定要投入，不應投入的一定不要投入。該投入的地方，不能因為低成本策略實施而降低投入或者不投入。例如，活動實施現場氛圍的投入，一定要狠。 

   低成本策略的核心思想是：必要投入一定要狠，不必要的投入一定要果斷放棄。例如，建材商圈有活動的時候，一切廣告投入都可以放棄，但是門店氛圍投入、l臨促投入就一定要狠。因為，建材商圈有活動，已經解決了商圈客流問題，我們要做的事情就是如何讓這些客流成為我們門店的客源，如何讓進店客源成為我們的客戶。所以，臨促禾口店氛的全力加強就是要解決這兩個題。 

    再如，如果有競爭對手做強勢活動促銷，我們應該如何應對呢？低成本策略思路是：放棄一切客戶蓄水的店外推廣投入，立足終端攔截策略，對競爭對手客戶直接形成終端攔截。做法有兩個：將投入放到促銷政策上來，并在現場客流攔截上不遺余力進行投入。這樣的投入，而且整體投入很低。 

  軍規二：活動節奏策略 

  控制活動的節奏是降低活動的重要手段，而這一點總是被忽視。例如，青島一位代理高端櫥柜的經銷商在3·15活動時，參與了一個品牌聯盟的活動，該聯盟由8個品類的一線品牌構成，整個活動非常成功，簽訂了近200單0 3月下旬，又有一個展會促銷，客流量非常大，該經銷商不想失去這個機會，花重金參加了這個活動，卻非常不理想，簽單量不足30單。 

    為什么會有這樣截然不同的結果，歸根結底，該經銷商對活動節奏的把控存在問題。前后不足20天，該經銷商組織了兩次大型活動，顯然大型活動頻次過密0 3·15基本已經容易接受我們的設計師的設計方案。 

   強勢門店，是強勢活動的基礎，而且強勢門店，是差異化顯性的資源。這也是眾多強勢建材家居品牌永遠不會放棄對強勢門店爭奪的原因。 

 軍規三：反其道而行策略 

  很多時候，好的策略往往是反其道而行得到的，這需要我們能夠真正明確活動的目標，并需要具備豐富的運營經驗。 

    例如，合肥一次展會促銷上，集成吊頂雖然不是為成熟的建材品類，但其競爭的激烈程度卻絕不亞于其他成熟品類。整個集成吊頂區，一個高端品牌顯得非常低調，但是簽單量卻非常好，而且單值質量較高。該品牌的策略非常清晰而且簡單：展位布置力求產品展示充分，不以促銷噱頭為重點；身為高端品牌，不做大的促銷力度；不追求簽單數量，但一定關注單值質量；簽單現場不多說促銷政策，重點推介產品功能；不以臨促拉客手段解決客源，自然提升進店客源的簽率…… 

    以上案例我們不難發現，該品牌經銷商的一切行為都與展會其他競爭品牌幾乎背道而馳，但是成果卻是優佳，這就是反其道而行策略的力量。我們實施該策略的時候，一定要結合自身品牌和產品的定位。中低端產品制勝之道是價格和政策，一旦你采取低調方式就完全行不通。相反，中高端品牌的促銷活動，與多數品牌背道而馳的操作策略，成果往往出其不意。 

 軍規四：強勢門店策略 

    建材家居行業的專賣模式，強勢門店策略是戰略性的加盟。很多經銷商將門店的強勢投入作為負累，不錯的經銷商卻在門店爭奪上不惜血本。 

    何以如此呢？實際上，門店投入表面上看是一項硬投入，而且資金巨大。如果我們結

合產出率來看，在門店建設不到位的情況下，對門店增加30萬元的投入所帶來的幫助，比將30萬元投入到其他方面更加。 

    一個好的門店對活動的作用，基本貫穿了活動實施的全過程。好門店，對客戶蓄水、客戶訂單和客戶下單的幫助都非常之大。比如：好門店總是讓更多消費者進店，并在里面逗留更長的時間. 

軍規五：分類定位策略

    針對不同類型的活動，應給予不同的定位，賦予不同的使命。很多經銷商把所有的活動都定位于收銀型活動，所以每個活動都做得非常累，但并不是每個活動都會有好的成果。 

    對活動進行分類，是要給活動進行合理定位，讓我們對活動有更加合理的目標。 

    把蓄水客戶用完，已經透支了該階段的客戶資源。即使展會擁有不小的客流，但這些客流定位較為低端，與該品牌匹配性低，同時對該品牌產品了解少，所以客戶量低。 

    如果做這樣的調整，就完全不一樣了o將3·15定位為搶單量的活動做重點投入，將展會促銷作為形象展示活動，做低成本投入。展會促銷的訂單并不會多但是其品牌形象展示并做客戶的蓄水，可以為將來活動奠定基礎。 

    所以，活動的頻次和節奏，是控制活動成本提升活動效益很重要的手段。活動頻次不應過密，同時活動一定要強弱結合，在做強勢活動后，下一次活動一定不能太強。強勢活動是與門店日常銷售互為補充的，而不是不同場次的活動相互補充。