“即時獎勵、立即分享的海豚領導學”，這是臺灣王品集團創始人之一的戴勝益在香港海洋公園里悟出的用人之道，并使旗下“王品臺塑牛排”成為臺灣的餐飲品牌。2003年進入內地后，這家以擅長管理著稱的臺灣餐飲連鎖企業，無論從基層人才管理的“海豚領導學”，還是高層人才晉級式的“獅王計劃”，都以一整套完善的人才管理機制使企業明顯區別于內地同類餐飲企業，使王品集團很快擺脫了進入新市場的不適應期，在內地迅速發展起來。

“雖然受到一些金融危機的影響，2009年，王品集團至少有10%以上的業績增長，營業額跨過12億元，預計2010年內地銷售額也將達到3.5億元。”王品集團在內地的注冊公司上海西提餐飲管理有限公司（以下簡稱“王品牛排”）副總經理、王品集團創始人之一的英美惠表示。

基層人才管理的法寶：海豚領導學

隨著來內地發展的臺商從制造業向服務業轉型的趨勢更加明顯，臺灣餐飲企業致力于在內地開拓者并不鮮見，走高端線的如寶萊納餐廳，中端如一茶一坐等都已經廣為人知。與此同時，他們獨特的管理理念也為內地餐飲同行所借鑒。

事實上，由于加盟金額和技術要求不高，餐飲業進入門檻很低，使很多人將“會做菜”和“開餐廳”畫上等號，忽視了餐飲連鎖企業經營中的管理環節。然而，人才管理是餐飲連鎖企業成敗的命門所在。王品集團基層人才管理的“海豚領導學”，其創意并不神秘，只是源自于王品集團創始人之一的戴勝益的一次“偶然感悟”。

1992年，戴勝益坐在香港海洋公園欣賞海豚跳火圈表演。每次海豚跳過火圈，馴獸師立刻喂上一條魚作為獎勵。這一場景讓戴勝益深受啟發，他從海豚身上看到了一個管理學原理：“即時獎勵、立即分享。

所不同的是，一般的公司分紅多是一年一次，戴勝益的入股分紅卻是一月一次。王品集團每開一家分店，店長、主廚以上的主管，包括區域經理、總公司的協理、總經理、副董事長都依比例認股，員工也可以成為股東。門市一旦開始經營，每一家直營店的所有員工都可以參與月底23%的分紅。這一用人機制也直接復制到內地的門店。

在內地，王品牛排遵循“一五一”方案，也就是一年營業額等于“五”倍加盟額，一年收效等于一倍加盟額，并以此為目標來提高/增加員工即時分紅。無論哪個品牌的門店達不到“一五一”贏利目標，很快會被總部關閉。“在這種海豚領導學收銀分配機制的帶動下，我們避免了餐飲行業人員高流動率，每年只有8%~10%的人員流動。”英美惠說。

烹飪協會張易認為，人員的高流動率是目前內地餐飲業用工熱鬧背后的“心病”。2009年餐飲行業創下了年流動率超過30%的平均水平，甚至個別飯店在半年內，因各種因素離開的員工占飯店總人數的50%還多。即使一些品牌飯店，其人員流動率一般也只能控制在10%～15%之間。

王品牛排在保持員工隊伍穩定的同時，也增加了公司的吸引力，引來許多專業人士加盟。王品聘請了漢堡店的訓練部經理作為訓練部主管，各個部門幾乎都有專業人士加盟，并全面導入漢堡店的經營架構和組織，例如，店面分為排班、訓練、維修、訂貨、接待五組。這些專業人士的引入，更固化了王品牛排的管理制度，使企業充滿競爭力。“王品牛排的人才管理模式已經進入一種正循環狀態。”英美惠表示。

“我們在進行海豚領導學管理的時候，會將每月的財務狀況透明公開化，將報表貼在公司的公告欄內，所有的員工都可以清楚地了解本月成本如何、營收如何，鑒于大家都有股份在內，如何在下月度再創佳績是每個人自覺自愿會考慮的事情。現在，餐廳內的裝修等其他成本的節省也都是經過這樣的‘一五一贏利方程式’計算的，節省了成本，持股員工自然獲得更多分紅，所以海豚領導學使王品集團的所有員工永遠保持創業初期的那種斗志，員工們自愿推進企業經營，把企業收銀推向大化。”英美惠介紹。

高層人才晉級術：獅王計劃

英美惠告訴透露，在王品集團，你不要擔心你的領導才干沒有用武之地。早在2002年，王品集團就在企業內部，開始實施企業內再創業的高層人才選拔計劃、獅王計劃、核心就是高層管理人才如果不愿在集團內被指派為某門店的副總，就必須自己創立一個新品牌，這樣自己也就成為這個新品牌的總經理。現在，這樣的新品牌，王品集團計劃每年推出兩個。

但在王品集團企業內部，某個“獅王”想創立一個新品牌并非易事。在前期市場調查和集體決策中，“準獅王”必須拿出與以前的品牌不同的東西，否則新品牌肯定無法。對于消費者而言，因為品牌形象區別明顯，甚至大部分消費者并不知曉王品臺塑牛排、西堤牛排、豐滑火鍋等隸屬于同一家餐飲集團。現在，在王品臺塑牛排之后，王品集團又相繼成功開發出西堤牛排、陶板屋、豐滑火鍋、品田牧場等10個品牌。