的IT分銷領域已經成為一片競爭慘烈、名副其實的紅海;

、亞太、全球很好的三大IT分銷商的競爭,無疑讓這場爭奪更加慘烈;

三者之間的爭奪結果,將決定IT分銷市場的格局,甚至能影響到IT分銷行業的未來走勢.　

2006年4月11日,神州數碼副總裁林楊回顧神州數碼過去5年的成績時,其PPT文件的底色是紅色的.　當神州數碼總裁兼CEO郭為發表未來5年展望時,PPT文件是藍色的,封面就是一片藍色的海洋.　郭為笑言:過去神州數碼是在%2526quot;紅海%2526quot;里拼殺,所以林楊的報告底色是紅色的.　在下一個5年,神州數碼要尋找屬于自己的藍海.　

郭為所言不虛.　的IT分銷領域已經成為一片競爭慘烈、名副其實的紅海.　

國內IT產業首先是從1980年代的IT分銷中發展起來的,典型的就是聯想的%2526quot;貿、工、技%2526quot;路線:從廠商那里獲得代理權,利用IT銷售的收銀,部分開始涉及到PC制造.　1998年,IT分銷進入了黃金時期,市場上出現了不少銷售額達到億元級甚至十億元級以上分銷商.　2000年11月和光商務成功在深交所掛牌,2001年6月聯想集團完成對神州數碼分銷業務的分拆并在香港聯交所獨立上市,使得%2526quot;IT產品分銷%2526quot;已經作為一種業務模式被大陸和香港資本市場所認同.　

但是,隨著2000年%2526quot;.COM%2526quot;泡沫的破滅,整個IT產業步入微利,分銷行業的收效局面同樣逐步滑落, IT產品價格越來越透明,收銀越來越薄,經營甚至只有幾個點.　與此同時,主要IT分銷商的增長速度也明顯放慢.　

盡管行業的收效情況在下降,但是大陸的IT分銷市場仍然吸引了眾多分銷巨頭的目光.　亞太優先聯強、全球優先英邁紛紛殺入.　

神州數碼、聯強、英邁,分別是本土、亞太、全球不錯的的分銷商.　三者大陸市場的銷售額相差不大,但經營上各有特色.　

整體上講,神州數碼在行業內耕耘很久,既是IT分銷業的開拓者,也是中流砥柱,在網絡產品與系統集成上的整體實力分銷業內無人可及.　神州數碼在香港上市,擁有雄厚資金和整體實力,其一線單兵銷售能力強,人均的效率比較高,當仁不讓成為大陸業界的很好.　尤其值得一體的是,神州數碼脫胎于聯想,文化基因基本還是聯想的,注重戰略.　

聯強在運營管理、系統架構有很深的積累.　在臺灣,聯強的業務模式很有特色,它不但為渠道和終端客戶提供服務,還向制造廠商提供設計、配件方面的供應服務,面向消費者提供快速維修服務.　由于聯強（香港）的前身雷射更長于配件和外置設備,它現在的產品結構也以配件見長.　

英邁的優勢在于供應商的資源背景,以標準化管理流程和運作體系,強大的物流功能和信息平臺.　它給人的印象是專業、規范.　其運作成本控制得要更好一些.　但是由于過于強調物流與規范,它對下游渠道的掌控能力被削弱;在行業市場上,因為人脈關系把握能力問題,拿單子的能力并不強.　

由于IT分銷業發展大勢的推動,三家分銷巨頭的業務模式與理念也漸漸開始趨同.　

英邁運營官張凡認為,英邁和聯想神州數碼越來越相似了.　比如神州數碼采取產品事業部體制,一個事業部就賣一種品牌的產品;而英邁采用按客戶劃分,一站式購買,考核銷售業績.　目前,神州數碼正在一定范圍內開始實行一站購買的銷售模式,而英邁也正在轉向一個銷售人員負責一種產品.　另一方面,神州數碼多提倡增長理念,致力于增長業務模式的構建,英邁2005年成立了企業級解決方案部,針對加強增長分銷而設立的.　

理清三大IT分銷巨頭的戰略,可以更加深入地了解IT分銷市場的發展大勢,也有利于我們對這場優先、亞太優先和全球優先三者之間的區域競爭有更加清晰準確的判斷.　

渠道策略比較

神州數碼的渠道商經

今天,當外界提起神州數碼時,很多人仍然把它當成是一家分銷型的企業,盡管他們已經擁有了自己的網絡產品品牌%2526quot;神州數碼Dlink%2526quot;,有了國內帶頭的系統集成業務,但是他們仍然接受了別人的%2526quot;分銷王%2526quot;的桂冠的單一理解.　這是因為,許多在業界流傳已久的經營理念、管理理念都來自于神州數碼.　

1997年5月9日,郭為提出%2526quot;產品是立命之本,渠道是立身之本%2526quot;.　在這個原則的指導下,1997年,神州數碼經營產品17種,涉及以主機和外設為主的領域,1998年順應大勢需求增加網絡產品分銷的比重,2001年,又發展到涵蓋通信、網絡、通用信息等業務領域、20多家合作廠商的近千種產品.　目前,神州數碼已經擁有逾萬種產品的代理權.　

在豐富產品建設的同時,神州數碼更加注重渠道的培養和建設.　在分公司成為渠道建設的瓶頸之時,神州數碼義無返顧地實施了分公司轉平臺戰略,使銷售額得到200%25的增長.　分公司轉平臺的重大革新取得了巨大成功,改革之后,渠道模式發生了變化.　原來銷售業績是北京平臺占70%25,外地平臺占30%25,成功轉型后,外地分公司所占比例擴張至70%25,北京平臺僅占30%25,真正實現了全國一盤棋.　

%2526quot;四贏%2526quot;理念是神州數碼公司對分銷乃至整個企業發展的又一大貢獻.　

1998年,郭為提出了%2526quot;四贏%2526quot;的發展策略——即在進行經營的時候,必須提高/增加后來用戶、代理商、供應商和自身四方面利益的體現.　

%2526quot;產品是立命之本,渠道是立身之本%2526quot;和%2526quot;四贏的理念%2526quot;是神州數碼公司在多年的摸索中提煉出來的具備價值的思想精髓.　

聯強:本土化努力

2004年聯強營運規模達105.1億美元,是亞洲優先大IT分銷商,其營運據點遍布全球16個與地區、141個城市.　

聯強的店面覆蓋率,是其與其他分銷企業大的不同.　在臺灣,聯強一家公司可以覆蓋到1萬多家零售店面.　在擴大覆蓋率的過程中,它逐漸將以往的一些大代理去掉,然后直接做店面.　這使得它到終端用戶的距離縮短,所以效率很高.

難能可貴的是,盡管去掉了中間的分銷商,但是聯強并不要求暴利.　聯強的領軍人物杜書伍認為,產品的銷售經營雖然很低,但是可以借助獨到的運作流程,維持高收效.　早在幾年前,分銷業收銀尚可的時候,杜書伍就曾經說過:%2526quot;我只賺我的那兩個百分點.　%2526quot;它的收銀要求也成為競爭中一個非常的利器.　

但是,覆蓋零售層這樣的做法在內地顯然是行不通的.　暫且不說內地的面積有多大,各地區之間的差異有多大,單是%2526quot;價格倒掛%2526quot;的現象,就讓聯強無法再運用直接覆蓋零售端的模式.　

在大陸地區,代理商常用的低于進貨價出貨,或者直接扣除返點.　盡管業內都知道這種方式有很多弊端,但是這在國內代理商當中運用相當普遍.　

大陸地區的業務是聯強（香港）有限公司來運營的,其前身為雷射電腦有限公司.　1997年,聯強收購雷射電腦后,并沒有將成型的管理體系嫁接到大陸分銷業務,而是由本地管理團隊根據聯強理念自行研發出一套更適合大陸市場的管理流程體系.　

英邁:規范化管理

英邁是全球大的信息產品、解決方案和服務供應商.　客戶分布在100多個的16.5萬家經銷商.　

戴爾是知名的直銷公司,曾被認為是渠道理念終結者,但事實上戴爾需要英邁來做物流和第三方采購,還有客戶關系管理等.　網上中間商也被認為是英邁這樣的分銷商的終結者,但是同樣地,類似Buy.com這樣的網上企業,其所有后臺支持,都是由英邁來做的.　實際上,Buy.com和戴爾正是英邁在全球排名第四和第六的合作伙伴.　

因此,英邁重新定位為基礎服務商.　分銷平臺就是一個經銷商們的基礎設施,這是一個能夠把產品從制造商帶到用戶的平臺,這一個分銷平臺,廠商可自由選擇模塊功能并相應付費,而此時的英邁則完全轉變為一家渠道服務的提供商.　

1998年,英邁正式進入.　目前,英邁已經在全國21個重點城市設立了分支機構,現擁有418名員工;全面管理40多個知名品牌的逾萬種產品;與6000余家合作伙伴有業務往來.　

進入時,英邁曾派出了一個團特意來考察,發現區域性差異在的表現比美國大得多,從而創造了%2526quot;全球區域化%2526quot;的概念.　即,對于一個全球化的公司實施全球化運作,首先要區域化,必須把全球的經驗與區域的實際靈活地結合起來.　

英邁是一家將外部電子商務和內部ERP系統無縫連接的分銷公司,還推出了針對市場的完整的渠道電子商務解決方案,技術、信息與服務三位一體的平臺與所有的廠商建立起緊密的聯系.　目前,英邁正在使用全球一體的IMPulse系統.　這套流暢的系統進一步規范了英邁的工作流程,規范化的服務成就了英邁在渠道伙伴中%2526quot;業務規范%2526quot;的爭取贏得口碑.　

點評:

分銷商做大僅有的兩個途徑,一是擴大產品線,二是加大渠道覆蓋.　神州數碼、聯強和英邁,無一不是在這兩個方向上努力.　

對本土市場的了解,是土生土長的神州數碼大的優勢;英邁的%2526quot;全球區域化%2526quot;概念和%2526quot;業務規范%2526quot;的口碑,是其大的優勢.　聯強面臨的挑戰則是,如何將此前積累下來的與本土市場實際相結合.　

漢中,市場營銷及品牌管理,優勢（）品牌智業機構董事總經理

馮然,北京八九點管理咨詢公司董事咨詢師,北京盛世譽華管理咨詢公司獨立合伙人